IT服务管理（ITSM）实施的理想状态是能够快速提升企业的竞争力。但是，从国内众多实施ITSM的企业来看，失败的例子比比皆是。那么企业如何有效地选择和利用多达11个核心流程的ITSM理论，以及由多家公司提供的功能千差万别的工具来提高自己的IT管理水平，使其支持公司目前和以后的业务运营？

　　经验表明，那些对ITSM抱有过高期望、不分析现状和实际需求、没有全面规划项目实施的公司和组织，往往难于成功导入ITSM，实现预期目标，甚至使本来混乱的IT管理更加混乱。

　　做事要讲究方法。ServiceHot 专家认为，一般而言ITSM的实施必须要经历确立目标、评估现状、流程设计、流程实施、持续改进这五个关键步骤。

　　IT服务管理目标是有关各方对IT服务管理的期望所作的声明。它是业务部门和IT部门双方根据业务目标制定的。制定IT服务管理目标对判断持续服务改进活动的合理性有重要作用，它有助于确保这些活动集中于特定目标。

　　然而，有不少组织在制定目标时，一味追求目标的宏大、长远和好听，目标缺少可操作性，给员工的感觉就是一个“口号”，没有实际的指导意义。为此，赛迪顾问认为，组织在确立IT服务管理目标时，首先应明确组织的业务目标。业务目标可从财务、客户、内部管理、学习四个方面进行指标分析，即采用“平衡计分卡”原理，识别IT对组织业务目标的支持和帮助作用。其次，IT服务管理目标的制定必须优先考虑满足组织业务发展重点，由于组织及IT部门资源有限，要同时实现所有的业务目标，实施难度和风险相当大，这时就需要根据重点确定IT服务管理目标，分配相应的资源。最后，IT服务管理总目标必须层层分解。制定总目标后，组织需要将总目标逐一分解，可从时间、区域、组织和流程等角度分解。如目标从时间上分解，可分为年、季、月，甚至到周、天。对于一些跨区域的集团大型组织，IT服务管理总目标可从区域角度进一步分解，如先满足业务重点区域，后满足一般区域等。

　　总之，制定IT服务管理目标，必须结合组织业务目标，识别IT在其中的价值，形成相应的总目标，然后将总目标分解为具有可操作的目标。只有目标可操作了，才容易实现；目标实现了，IT价值才能线评估客观且全面的组织现状

　　每个组织业务目标、业务重点、IT目标、IT管理现状和IT管理成熟度都是完全不同的，组织在制定IT服务管理总目标后，需要进一步分析评估组织的现状，包括组织架构、管理特点、企业文化、信息化水平、IT管理成熟度、人员素质等。

　　通过调研评估，组织有时会发现，要实现既定的IT目标，推行ITIL将遇到巨大的阻力和风险，这时候怎么办？赛迪顾问认为可以采取两种方法：首先，调整既定IT目标，重新分析原先制定的IT目标，明确哪些是要求现阶段必须实现的目标，如满足法律法规的要求，国家要求上市公司必须建立的内部制度，这样的目标是必须实现的，而一些满足员工学习、知识获取等方面的目标就可以适当延迟。可通过调整IT目标，进一步改变和缩小实施ITIL的变革幅度和难度。其次，根据ITIL成熟度模型先给自己定好位，再确定实施哪几个流程，每个流程期望达到什么程度。

　　一般来说，组织整体成熟度与单个流程成熟度之间遵循“木桶原理”，即如果某个流程没有达到一定的成熟度级别，那么即使其他所有流程都达到这个成熟度级别，组织整体也很难达到高的成熟度级别。因此，决定优先级除了考虑流程本身对战略目标的重要程度之外，还要以差距分析结果为基础，找出那些可能会“拖后腿”的流程，并加以考虑。

　　与流程图相比，KPI（关键业绩指标）的界定更为重要。举例来说，SBS中国和西门子中国签订的SLA（服务等级协议）中规定：“IT服务支持中心的可用率是99.99%”，那就意味着西门子中国在1个月内，任何1台桌面机用户给SBS帮助中心的求援电线分钟“打不通”的情况。而要保证这“4.32分钟”，SBS中国的软件、硬件、人员、备份系统的可用率都要在99.99%以上。实际上，这不是一个简单的数字标准，如何量化这些百分比是企业面对的巨大挑战。

　　现在ITIL的流程太多、太复杂、太庞大，即使对管理成熟度较高的国外企业而言，想要完整实施ITIL也是不可能完成的任务。毕博全球开发中心高级IT经理江玮曾提出一个疑问：ITIL有10个流程和1项职能，如果严格按照ITIL的体系设置岗位，企业的IT部门至少需要12人以上的规模，而很多中小型企业根本没有这样的人力资源配备。

　　ITIL流程设计完成后，便开始进入实施阶段。ITIL实施成功与否，除了受流程设计的科学合理性影响外，很大程度上取决于实施过程中的方法和推进策略。在实施ITIL时，需要采取有效的实施步骤，分步实施。

　　首先，实施前，需要加强宣传和推广，让利益相关者理解更成熟的IT管理对业务的价值和计划某些变革和措施的必要性。

　　为了避免出现不利情况，组织必须采取措施激励有关人员接受变革。这可以从三个方面着手：固化、强化和提醒。首先是考虑到IT系统缺少控制不是因为规程不到位，而是因为没有执行好这些规程。因此只要有可能，组织应尽量使这些规程变成日常工作的一部分，通过潜移默化来使利益相关者认可ITIL所带来的价值，这是“固化”的方式。其次，可以开展一些针对性的活动，比如进行全面的项目评审活动、在公开刊物上发表有关文章和回答各种问题。这种方式称之为“强化”。此外，组织还可以采用“提醒”的方式，比如定期发送信件和邮件，不定期印发传单，以及员工登录系统时显示提示信息等。

　　企业在ITIL实施结束后还需要对流程进行持续地改进。一方面，可能这个流程本身就不够完善；另一方面，企业的流程还要随着业务的变化而改变。用户可能会以为：我的流程已经有了，只要按照新的流程运行，IT服务管理水平自然就会水涨船高，其实这陷入了另一个误区。当项目的阶段性成果达到后，企业必须通过持续性的流程改进体系确保流程的推广实施，这对ITIL在国内企业的成功应用尤为关键。

　　总之，实施ITIL，在遵循总体实施步骤的前提下，更多的是需要明确组织利用ITIL的目的，加强IT组织自身的应变能力，逐一向外扩展，才能够成功实现ITIL。

　　ServiceHot以“服务管理”为核心，应用场景横跨了IT服务运营管理成熟度从高到底的要求，为数据中心及运维部门、IT部门实现服务的可视、可控、可管。其客户涉及到金融、制造、医疗、政府、物流、互联网、服务业等全行业，其中包含了大型企事业有中移动、中石油、首钢、长虹集团、ACER中国、中国体彩、新东方集团等。