（原标题：对话销售易CEO史彦泽：大模型将为CRM的用户体验带来革命性改变）
十余年前,大洋彼岸的Salesforce振臂高呼,率先提出“云计算和软件即服务”理念,随后,世界开始进入一个互联网1. 0技术与管理软件相融合的时代。一时之间,百舸争流、野蛮生长、赤裸狂奔。
彼时,还是外企高管的史彦泽察觉到,即便国内互联网正处于一个各大巨头“跑马圈地”的状态,但管理软件行业依然与互联网技术没有太多联系,一片荒芜。
他想,基于互联网1. 0技术把软件搬到云上面后,可以带来那么大的变化,如果把互联网后面的技术与管理软件的流程融合在一起,是不是会带来更多的可能性与变化?
2011年销售易成立,使命就是要用先进年的技术把企业与客户的连接进行数字化、智能化。
这不是一段容易的旅程。方向不被市场看好、做平台招不到合适的人才、客户服务与高昂成本的长期撕扯,等等。
这也是充满鲜花与掌声的探索与冒险。紧跟潮流,不断将大数据、AI等新技术融入CRM场景,赶上技术赋予的市场红利迎来第一波增长,先后斩获联想、上海电气、海康威视、施耐德电气等500强企业客户。
并在2017年,作为唯一的中国本土CRM企业,成功入选Gartner全球销售自动化魔力象限,登上国际舞台。此后又连续六年入选Gartner SFA全球魔力象限……
近日,雷峰网跟史彦泽进行了一次对话。史彦泽告诉雷峰网,他也好奇,新时代下,CRM将迎来哪些机会?而大模型将会对CRM领域带来什么样历史性的变革?
毕竟,“销售易成立以来,基因里就一直在思考如何将互联网技术应用到CRM场景中。”
更为重要的是,他期待市场上的大模型不断涌现,因为不管是他还是销售易,已经做好了在上面做应用的准备。“CRM中有的是场景。”
史彦泽:在我看来,CRM行业的一大特点是产品的用户群体主要分为两类,一类是管理层用户,关心的是流程和管控;另一类是流程上的用户,包括前端的销售、营销,以及后端的服务等,他们会认为管理层不太友好,尤其是销售等角色其实并不愿意被管控。
可以说,这是CRM产业发展到今天为止所面临的一个很大的痛点,就是如果满足了管理层的诉求,那么在用户层级上,他们会觉得让我录入信息,还不给我赋能,即便在流程中可以获取一些信息,也对日常用户体验帮助不大。这就是原来以流程为导向的CRM遇到的难题。
史彦泽:在创业之前,我是在SAP做传统软件的,回国以后,发现中国的互联网正处于一个快速发展的状态,但是在管理软件行业像SAP这种,依然与互联网技术没有太多联系。
大家都知道,Salesforce最先提出“云计算和软件即服务”理念的,当它在国外做企业级应用的时候,大家都觉得Salesforce开创了一个把互联网1. 0技术与管理软件相融合的时代。不过在那个时间节点大家并不认为它有多了不起,但也确实带来了一些市场冲击。
所以紧接着,各大传统软件公司也都推出了自家云端软件产品,遗憾的是最后都无声无息地消失了,只有Salesforce的云端软件产品一直在往前发展。在我回国之前,Salesforce在北美已经发展得很厉害,趋势也已经很明显了。
后来,我从国外转移到国内的SAP工作,想通过SAP看看中国目前的市场状态如何。两年后发现,中国市场所面临的困难依然很大,无论是金蝶、用友,还是SAP、Oracle,想要改变流程逻辑、用户体验等方面其实都很难。
史彦泽:当时我认为,互联网代表最先进的生产力。因为在1999年以前,做IT的人,包括微软等都是以ToB为主体,直到互联网出现以后才一下子变成以ToC为主体了。
2010年的时候,移动互联网达到一个高潮,大家都觉得移动互联网很重要,微信刚刚推出来,大家都在“跑马圈地”,热情高涨。
那么我就思考,把软件搬到云上面可以带来那么大的变化,创造一个新的业务模式。如果把新型的互联网技术与管理软件的流程融合在一起,是不是会带来更多的可能性与变化。云、互联网技术与ERP没有太多的整合想象空间,但是它与客户关系的前端整合空间想象特别大。
因为前端全是人与人,要是做生意的话,每一个企业都是获客,里边有营销、销售、服务人员,外面是终端客户,中间还有渠道和经销商。无论是哪个行业,它的获客其实就是这几个角色,如果可以在线连起来,再把流程贯穿在里面,那么就可以改变传统软件。
以前传统的管理软件,不管是ERP或者CRM,只能做防火墙以内的事情,而且都是以流程为主导的,如果把外面的经销商、终端客户、企业前端客户,以及与客户相关的这帮人都拉上,就变成一个很大的群体。比如现在“蔚小理”的业务模式与传统车企就完全不一样。
史彦泽:2011年,销售易成立,那时候我们的名字叫做仁科互动,人和科技是互动的,客户关系不再是原来的一个流程,客户不只是里面的一个记录,而应该是“活的”,通过AI、大数据天然地把客户联系在一起。
很多行业都在逐渐将设备与产品IoT化,像小米,通过一个终端客户连接APP,把设备、产品数据与终端用户融合在一起,从而产生一个新的客户关系,整个链路中本质上就是互联网技术——Social、Mobile、IoT的融合。
当然,想要理解客户数据背后的个人属性、标签、喜好,甚至是第三方客户的属性,还需要用到大数据的技术,通过底层的数据标签便让用户服务更加智能、贴心的,根据实际具体需求,进行差异化、智能化推荐。
销售易的产品路线图这么多年没有变过。一是内部的营销、销售和服务,二是外部伙伴经销商的管理与赋能,三是连接终端客户。销售易CRM底层是一个PaaS大平台,把这些业务关联到的角色之间的流程,变成组件沉在平台底层。
作为一个创业公司,我们明白不可能“一口吃成胖子”,所以就一个点一个点地往上做。
我们的第一波增长主要是聚焦销售这一块,大概在2013年、2014年左右。就像Siebel与Salesforce一样,他们都是从B2B销售这个点开始的。
在过去,销售人员过去用CRM最大的一个问题就是需要电脑端操作,每天在外跑客户的信息还要回家以后才能填写,但如果是用移动端的话,就可以随时随地录入,更为便捷,而且还可以与团队成员进行协同。
而且对于当时很多老板来说,根本不知道业务员跑出去是在做什么,CRM只是一个工具,而不是管理软件。
那么,基于这一点,我们察觉到可以借助最新的互联网技术,把CRM打造成一款基于移动端的企业级管理软件。这就是我们赶上的第一波红利。
史彦泽:其实是有的,但是他们做的是PC端的,没有赶上移动互联网的大潮。而且那时候很多人觉得用OA也可以,但后来他们就发现,OA在中国是一个痒点而非痛点,很多人认为协同办公就是里面有个通讯录,可以与人沟通一下就好,没有什么抓手。
而销售易做的销售管理,是老板们很关心的领域。所以我们的增速增长,从各方面来讲,虽然不是疯狂“烧钱”的打法,但还相对比较健康。
销售易从一开始就是收费的。虽然当时的常规打法是ToC思维,免费、铺量,但我们认为企业级软件不能这么玩,所以我们从来没有免费过,但是那时候我们属于小众。而且,那时候成功的案例让大家觉得一个“外行人”更能颠覆一个行业,对于销售易“老软件人”继续做软件的组合,挑战比较大。但后来市场很快发现烧了那么多钱之后客户并没有留存,才意识到做ToB不是这样的。
雷峰网:所以销售易当时,包括后来一直在做AI相关的,是想再往前一步,保持走在行业前端吗?
史彦泽:是这样,为了实现我们的设计蓝图,我们一直是一步一步往前走,在哪个时间点做什么事都是有计划的。在CRM领域中最核心的问题是平台。
上面说了,第一阶段我们是做销售的应用,早期我们是做标品。但SaaS领域里面有的标品是可以做的,有的是没法做的,如果只是一个相对简单、轻量的工具,不涉及流程,就可以做成标品。
而CRM的核心是一个企业里面销售与营销获客的流程、服务保客的流程。流程设计好后进行数字化,查看每个流程节点运作的高效与否。所以数字化+流程,是核心的东西。
每家行业、公司都有自己的流程,他们是不一样的,如果做一个标品卖给很多家公司,会发现这根本行不通。一方面这些标品同质化严重,另外就是客户用了以后发现没有太大差别,或者根本没有解决实际问题。
所以, 在CRM领域中,如果一直做小的标准工具也不是不可以,但是市场空间和客户价值永远都是那么一点点。
但如果想要抓住CRM中的核心价值机遇,并把它做下来,就是如何用一套的云端产品满足不同行业、不同公司的获客和服务流程?这就是这个产业里面最难的地方。
像Salesforce的解决方案是做PaaS平台,其实是否做PaaS完全取决于每家公司的定位,是想做中小企业,还是中大企业。
史彦泽:虽然从2011年开始,销售易开始做CRM,但直到2015年的时候,大家才把CRM捧上一个特别高的位置,认为做ToB在成熟市场上已经验证过了,这是最大的赛道。
前些年,新零售、新制造、各种“新+”模式不断出现,其实它背后的本质就是连接客户,把企业前端的部分全部在线化,把流程构建起来,然后前端与后端拉通,这样企业就会完全数字化。
于是人们开始意识到,以前管理软件的目的是降本增效,而因为互联网技术的介入,管理软件的目的是驱动业务模式,CRM是帮企业挣钱的。
可以说,中国公司大部分的问题是没有意识到规模复制、增长的能力是个组织能力。这就是对CRM的误解,没有意识到它的核心价值,而是将其作为一个管理销售人员行为的工具。这与从管理角度思考,它能给公司带来真正的帮助与价值,差别太大。
所以,当大家明白这一点,将CRM视为最大、最火的赛道的时候,我们就意识到要做平台,如果没有平台,上面所有的流程都“跑”不了。
大家都知道,外国的软件公司在中国基本没有研发中心,最多只是分包过来。我们当时根本找不到相关的研发人员。所以我在硅谷设立了研发中心,招了十几个专家。
史彦泽:那只有坚持咬牙,当时市场、业界所有人都不看好你,都在唱衰你,但是你自己知道这个产业要想突破,这是你必须走的路径。
在中国创业做这个领域,比美国要难很多,因为大家太急了,你做了就得赶紧产出,没有太多的成长时间。
联想是世界500强企业,流程非常复杂,而且用了Salesforce 很多年。我们当时说服了联想使用国内的一家创业公司的产品,其实对他们的挑战更大,如果搞砸了,他们可能就会非常难。
好在结果是好的,最后我们真的帮他们做成了,而且是当时最核心的大客户业务部在用这个平台。
另外,就是在2020年的时候,海康威视选择了销售易,通过海康销售易把国际化的这块能力给强化了。
然后到2021年,我们又与施耐德等500强公司合作,验证我们确实具备对大客户的支持和服务能力,让大家对销售易的品牌实力有了新的认知。
雷峰网:当有新技术出现的时候,比如之前的AI,创业者往往会陷入不知道场景和如何应用的困惑,你是如何看待的?
史彦泽:做企业软件这么多年,我们自己是非常清楚ToB是可以有确定性的,因为我们是用技术来赋能别人的业务,当这么多年,别人做生意的业务流程和方式维持一个变化不大的情况下,这些获客流程、服务流程是有最佳实践的。
我们看到的是技术如何被应用到不变的业务上来驱动业务,带来改变。这个事情不像ToC那种完全革命性的创新,它是一个渐进式的创新。
最后发现,它带来了业务模式的变革,就是基于技术连接客户,再倒推回供应链、产业链,改变运营模式。这就是用技术、数据驱动的一个更加智能的业务模式。
所以我一贯的观点就是,我们做ToB要规划产品,规划的是“不变的东西是什么”。在这个过程中,我们一直在思考新的技术该如何使用,比如AI等。
销售易有两条路线创新,一条是“守正”,原来Salesforce、 SAP等公司有的能力,我们必须得搞好这条线。
另一条是“出奇”,思考用互联网的技术能够在用户侧搞些什么。比如销售易系统里面融合了一些大数据,与流程融合在一起,就可以为用户赋能,用户也愿意要。
除了数据之外,我们还有AI算法,就是推荐,围绕客户获取的过程,再给你做推荐。甚至是这一轮的ChatGPT出来后,也会对之前一直被诟病的用户体验问题,带来革命性的改变。
首先是客服场景,每一家公司的客服每天要面对那么多客户、各种技术问题,如果根据配额安排相应的支持人员,那成本是很高的。但是如果ChatGPT介入后,根据公司的数据场景进行学习,包括PDF、产品手册、各种基础知识文档等,那它就能够以机器人的形态里面与客户进行交流,客户很难“问住它”。即便它自己解决不了,也可以马上创建一个工单,紧接着工单的工作流会自动往前推。
目前针对这个场景,我们已经在开始进行相关的测试了。它甚至不用编程,我们给到系统接口后,自动读取我们客服系统接口,然后将自然语言处理成结构化语言,直接编程,自动在后端构建一个工单处理流程,说明现在这个客户工单的情况,并告诉前端客户,谁将帮你解决问题。
其实这就是用一个简单的ChatBot的方式,在服务场景下面应用。目前我们已经在测试中,我看过团队的演示,效果非常“吓人”。
史彦泽:其实我们公司成立以来,基因里就一直在思考如何将互联网技术应用到CRM场景中。所以很多新技术出来,我们都会尝试去用,包括ChatGPT。
可以说,在未来的服务场景中,界面变得不再重要,都会是机器人界面,它模拟了客服等角色。
在我看来,ChatGPT本质上是一个虚拟人,一个角色服务多个客户,成本将大幅度降低。它还可以是销售机器人、营销机器人。比如你要去见一个客户,原来是推荐系统,帮你了解客户信息,现在直接问就可以了。目标客户今年市场预测如何?在营销面临的挑战是什么?等等。
以往要查这些信息,你还得查公司的年报、PPT,但以后的话,根本不用自己读财报。ChatGPT早就把这些东西都学习了一遍,作为销售人员想去了解任何一家公司、他们的联系人、老板最近关心什么,它都知道。
雷峰网:现在国内很多公司都在做GPT、大模型,你觉得在知识的获取上,效果如何?
史彦泽:我觉得在一些基础能力上是没有问题的,但想要做到更多,比如说读企业财报等方面,差不多等到他们做到2.0版本时,上面提到的那些场景就都可以实现了。
史彦泽:没有,我们的想法就是等大模型出来后,我们在上面做应用。关于这一点,我们有的是场景。
