著名的管理学大师德鲁克曾说“战略由战术组成，如果战略不是以战术为依据并体现在其中，那么再详尽的战略也只不过是面向未来的“纸上谈兵”。

　　年度经营计划是企业经营和管理的作战地图，对上承接战略，对下协同各组织单位的步调，可谓意义重大。

　　简而言之，企业需在“知己知彼”的前提下，以战略目标为牵引，明确“是什么、要什么、怎么做”，让经营计划成为战略落地和内部管理的指挥棒！

　　写春秋管理咨询为企业提供年度经营计划制定的思维方式、工具及方法论，以量化为基础，通过理性的分析和感性的结合，帮助企业结合自身经营实际输出年度经营计划框架。

　　计划管理中，计划的编制是基础，审计是手段，执行是保障，绩效考核则是结论。与计划的时间跨度和层级相对应，通过战略解码，我们可以形成公司、部门、员工的年度、季度、月度的关键绩效指标，针对关键绩效指标的计划、实施、评估、反馈与调整形成完整的战略绩效管理体系。

　　为了推动公司年度经营计划的制订，有些公司会成立专门的计划预算工作组，有些公司则是由总经办进行推动。此外，为了决策，有些也会组成包括董事长、公司总经理、副总经理在内的高层决策委员会。总体而言，年度经营计划的制订都要经过项目启动、战略研讨、经营目标确定、具体经营策略和措施、计划实施与监控等流程。

　　（5）总经理主持公司年度战略研讨会，分析经营目标和战略的一致性、各目标之间的逻辑关系；

　　活动描述：部门依据公司年度目标、策略制订各部门的年度计划各部门年度经营计划的编制程序如下所述。

　　（1）营销计划：营销部根据市场预测、客户反映等信息，结合公司产品目标，制订营销计划；

　　（2）生产计划：生产部依据营销计划，考虑本年生产设备、人员、产能、成本等，制订生产计划；

　　（4）采购计划：采购部依据生产计划、产品开发计划，根据材料需求。库存保障和资金情况，制订采购计划；

　　（5）人力资源计划：人力资源部依据各部门人力需求，考虑现有人员数量、素质及人工成本等情况，制订人力资源计划；

　　（6）财务计划：财务部根据以上各项计划，筹措资金、控制成本，制订财务计划。

　　（1）总经办收集并评估各部门年度计划，编制本年度公司经营计划,经总经理办公会审核后由财务部编制预算；

　　（1）总经办每季度对公司年度经营情况进行汇总分析，提交总经理办公会议作为决策参考；

　　（3）各部门把计划执行过程中存在的问题和改进措施上报总经办，经总经理批准进行修改调整。