昨天马云现身杭州，今天，阿里巴巴火速迎来重大调整。刚刚，阿里巴巴宣布将重组为六个主要业务部门，可以在准备就绪时进行融资和IPO。阿里巴巴美股盘前短线日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，启动新一轮公司治理变革。

　　业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则将全面实行控股公司管理。信中，张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。

　　根据全员信，张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。其他公司也将独立经营管理。

　　本次组织治理变革由张勇发起，已分别经集团合伙人与董事会一致通过。这轮变革从集团顶层入手，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系，被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。

　　在全员信中张勇表示，“解决生产力的发展和创造不同，首先必须从生产关系的变革入手”。这也是阿里巴巴组织变革一直以来的出发点。2015年，阿里推动“中台战略”，一度成为互联网科技行业公司治理标杆；2020年，张勇推动经营责任制改革，又以四大板块分立实现阿里巴巴多元化治理，成立多家独立经营的环路公司。

　　从阿里巴巴发展历程来看，组织的深度调整在不断激发重大技术和业务创新。比如，2011年一个淘宝变为“三个淘宝”，长出了天猫。

　　此次变化的一个关键动作是，各业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则全面实现控股公司管理。对各业务而言，治理架构独立意味着直面市场洗礼，与之对应的是创新激励的可能性。在公开信中，张勇称，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性”。

　　目前，阿里旗下阿里云、菜鸟等多个业务已是市场头部企业，盒马、平头哥等业务融资上市传闻不断。对六大业务集团和业务公司而言，全面独立经营有利于市场更好对价值称重，“让员工真正走向为自己的业务而战”。

　　近两年，张勇在内外部多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”组织架构，即是敏捷组织理念进一步深化的自然结果，意味着阿里走向组织治理全新阶段。

　　同时，阿里集团的职能部门也将迎来有序变化。根据全员信，集团中后台将全面做轻、做薄，这意味着阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。

　　今天的阿里巴巴，已成长为多业务、多业态的超大型组织，这些业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同。新财年伊始，我们全力响应国家“拼经济”的号召，以协助中小企业全面数字化升级，打造现代商业数字基础设施为目标而积极行动起来。推动生产力的发展并创造不同，首先必须从生产关系的变革入手，而变革又必须从集团顶层开始。

　　八年前的2015年，集团全面提出中台战略，形成了“大中台、小前台”治理模式下的One Company。从2020年开始，集团积极倡行打造敏捷组织，推行多元化治理结构下的经营责任制，目前已经设立了多家独立经营的环路公司。今天在此基础上，我们将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。具体计划如下：

　　让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。此次调整后，除满足上市公司合规要求外，阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。在此也特别感谢集团中后台团队八年来的艰苦努力，正因为有了你们的宝贵沉淀，才有实施这次变革的坚实基础。

　　面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。每一位阿里人，不论你身处哪个业务集团或者业务公司，都必须让自己回归到一个创业者的状态再出发，以自身的激情和实力接受市场的洗礼，创造属于自己的明天。我们相信，市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。

　　市场的变化永不停止，新一代技术浪潮不断涌现，不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败。会当水击三千里，24岁阿里正迎来新的发展契机。我们有变革的勇气和使命感，更有变革的能力和底气。要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上。

　　“让天下没有难做的生意”，是阿里巴巴创办时的口号。1999年农历春节刚过之时，马云召集17人在杭州湖畔花园小区开了一场动员会。9月，《钱江晚报》上发了一条招聘广告，其广告语便是“IF NOT NOW，WHEN？IF NOT ME，WHO？（被翻译为：此时此刻，非我莫属）”。如今，这条招聘语已经成为阿里巴巴“新六脉神剑”之一。

　　二十多年，诞生于湖畔花园小区的阿里巴巴，从名不见经传的小公司成长为市值千亿美元的商业巨兽。从一个核心衍生发展到今天，阿里巴巴聚焦全球化、内需、大数据和云计算，变成一个20多万人，庞大复杂、新老业务交织的超级公司。

　　大公司是如何保持敏捷的？每年双11之后的架构调整，在阿里内部被称为“晴天修屋顶”。从近些年的组织架构调整，可以看出，阿里巴巴一直在探索更灵活、更具创新力的组织架构。

　　2015年，阿里巴巴启动“大中台，小前台”的战略，帮助一线业务更敏捷地适应市场变化。随着“大中小前台”调整，让阿里沉淀了能力，中台细化各业务线的共同需求，节约了同质化资源，很多业务不必“从零开始”。

　　2017年7月，阿里宣布成立“五新执行委员会”，全力投入建设“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源），统筹包括阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团、菜鸟网络等阿里生态体系内的所有力量，这可以视为阿里试图从分散到集中的一次组织尝试，以“新零售”为首，供给侧的改革需要阿里协同更多的力量。

　　2019年9月10日，马云不再担任董事局主席，张勇接任。在组织传承上，阿里已经迈出了最关键的一步。

　　2021年7月，基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活和飞猪，组成生活服务板块。张勇的内部信提到一个新管理组合“板块治理+经营责任制”，他表示，阿里已经形成多引擎驱动、多业务赛道发展的局面，这要求阿里必须面向客户需求和产业特质，“形成‘各业务单元经营责任制上的板块治理模式’。”

　　2021年12月，新设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块，能看出阿里这次架构调整的目标，在于进一步强化国内市场优势，并在海外市场寻求突破。

　　2022年12月29日，阿里巴巴集团董事会主席兼CEO张勇将新年关键字定为“进”。组织变化方面，张建锋不再担任阿里云智能总裁，张勇将兼任阿里云智能总裁。

　　业务突破、灵活创新、防范风险，阿里每次的组织架构调整都有强调的对应点。但对一家大公司而言，用组织的创新去驱动业务创新的同时，处理矛盾和灵活协调，从来都不易。

　　20多年来，积极“拥抱变化”的企业文化，让阿里自身始终保持着组织活力。走入下一个阶段的阿里，又会如何培养战略人才，释放业务板块更多的能动性？正如外界关注的，阿里巴巴的探索和经历，相信将为努力进行现代公司治理的企业带来一些启发。