对于此次“阿里史上最重要的组织变革”，几位阿里巴巴员工都对记者说了这样四个字。显然，这句“阿里土话”（即阿里巴巴价值观）近期在阿里员工中间高频出现。

　　近日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布了一封题为《唯有自我变革，才能开创未来》的全员信，宣布启动新一轮公司治理改革。

　　据记者了解，此次组织治理变革由张勇发起，已分别经集团合伙人与董事会一致通过。在阿里巴巴的官方语境中，这轮变革是从集团顶层发力，重新定义和构造阿里巴巴集团与各业务的治理关系。其中一个关键动作就是，各业务集团和业务公司将分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团就此将全面走向控股公司的管理模式。

　　在类似体量的公司中，阿里巴巴的组织变革频率是比较少见的，几乎每年都要变，甚至一年两、三次。但此次“动刀”被认为是“阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革”。

　　张勇将阿里巴巴新的组织治理架构总结为“1+6+N”。根据方案，在阿里巴巴集团这个“1”之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、国际数字商业、本地生活、菜鸟、大文娱“6”大业务集团和“N”家业务公司，这些公司也都将相应进行独立经营管理。

　　而对于外界，尤其是资本市场来说，另一消息更为刺激神经。“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。成熟一个，上市一个。”张勇说。

　　长大离家自立门户的六个“儿子”未来发展如何？谁能率先冲线IPO？目前还有很多未知数。但自组织变革消息发布，截至4月6日美股收盘，阿里巴巴（NYSE: BABA）在美股的股价已经从3月27日的86.12美元上涨到4月6日的102.76美元，7个交易日上涨了近20%，足见资本市场对此次组织变革的反馈非常积极。

　　虽然媒体更关注的是“一拆六”这个可见的变化，但对于阿里巴巴内部员工来说，更大的变化来自于阿里巴巴将拆掉“大中台”。用张勇在全员信中的表述来总结就是“集团中后台将全面做轻、做薄”，这意味着阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，从而能“以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要”。

　　毕竟，2015年阿里开始推动的“中台战略”，一度成为互联网科技行业公司治理标杆。而且在很多传统企业，也掀起了学习阿里建中台的浪潮。一位其他互联网大厂的中台部门的员工告诉《中国经济周刊》记者：“字节早已拆掉中台了，现在连阿里自己都拆了，看来我们也不远了。”

　　已经“下到业务”的文淇告诉《中国经济周刊》记者，他原来所在的部门正是归属于中台体系。

　　据记者了解，在此次组织变革的消息正式官宣之前，阿里巴巴内部其实早就开始动起来了。以文淇为例，他的工作调整在今年年初就完成了。谈到从职能线到业务线的变化，文淇用了“翻天覆地”来形容。“被集团养着和被业务养着，那能一样嘛！”文淇半开玩笑地说。

　　文淇表示，比较直观的变化是过去他们是一个团队负责一项工作，大家各有分工，然后一起把这个服务对接给不同的业务线；但现在变成他一个人要做过去一个团队做的所有事情，但只需要服务一个业务。“好处是可以更聚焦、更了解业务，挑战是你必须啥都能干。”他说。

　　工作上的挑战倒是没有特别困扰文淇，他认为，从“一专”到“多能”对个人成长也是有好处的。让他忧心的是工作评价体系的变化，比如汇报线的变化。“说白了，就是给你打绩效的BOSS变了。过去职能线的BOSS肯定更了解和理解你的工作，但现在要和技术岗、销售岗做比较，老板能不能认同职能岗的价值很难讲。”他说。

　　文淇还透露，未来自己的薪酬包里，很可能从阿里巴巴集团的股权变成所在业务线的期权。“你可以理解为，从一个现在就能吃进嘴里的小包子，变成一张还没影儿的大饼。”他说。当然，文淇也表示，自己还是很知足的。毕竟有很多阿里员工已经“消失”在财报的员工数字中。

　　“未来可能还会有更多吧。各个业务要自负盈亏，降本增效的压力肯定更大。毕竟降薪会影响士气，我猜更多老板会选择保住薪酬水平，但要求每个岗位能有更多产出。”文淇猜测。

　　“唯一不变的是变化。”这句被列入“新六脉神剑”的阿里巴巴价值观，也印证了张勇的近渴与远虑。无论是建中台，还是拆中台，张勇和阿里想做的都是同一件事：应对几乎不可避免的“大企业病”。

　　2015年，阿里巴巴开启了“大中台、小前台”战略，这也确实为阿里当时的快速扩张和持续创新带来空前的好处。通过建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，为多元化业务提供支撑和资源调度，既能避免多个业务进行基础设施的重复建设，又能使得数据、技术在不同业务场景下得到复用。

　　但这在某种程度上也为很多业务的“等、靠、要”埋下了种子。当业务发展的好坏，来自于集团的打分，而不是市场的检验，这个评价逻辑一层层传导下去，很容易在基层异化为：“会哭的孩子有奶吃”和“你是谁的人比你的能力水平更加重要”。很多阿里内部员工都跟记者抱怨过：每个业务团队都有人忙死，有人则很悠哉，而后者的核心能力是“向上管理”。

　　此次大阿里变身“1+6+N”，不禁让很多人会拉来2015年的Google巨变做对比。2015年，Google成立Alphabet控股母公司，原来的Google和其他各创新业务纷纷变成子公司。但从Alphabet目前的发展情况来看，虽然证明了这条路是对的，但也确实不好走。因为没了大哥帮衬的弟弟们，还没能自己成为大哥。

　　阿里的“变阵”当然也没有千余字的内部信中说得那样简单。说拆就拆，还能拆好，并非易事。但从过去两年中透露出的种种迹象来看，张勇为此做了充分准备。

　　早在2020年，张勇就开始推动经营责任制改革。2021年，张勇在20多个跟自己汇报的事业群总裁之间设立了一个“0.5层”，即国内数字商业、海外数字商业、本地生活、阿里云智能“四大业务板块”，由四位分管大总裁负责。

　　随后，盒马、飞猪、饿了么、阿里健康等业务分别成为独立的“环路公司”，有自己单独的薪酬、福利、预算、员工期权激励机制等，开始自负盈亏。而盒马、阿里健康等也确实很快实现了多年都未能达成的扭亏为盈。

　　试水之后，张勇也更有信心和把握拿掉作为过渡的“0.5层”，从而使得新阿里的“1+6+N”水到渠成。

　　当然，逐步拆掉集团的“大中台”，让集团层面的职能部门变轻变薄，也不容易。据记者了解，阿里将中台缩至最小的决心很大，下放不到业务的会“输送到社会”，如需要可以作为第三方继续服务阿里，也为社会创造价值。而集团未来的主要精力将投向投资、创新、孵化。

　　文淇透露，之前在集团的职能线，每个级别的Leader都会喊：活多人少，日常重要工作之一就是跟领导要钱要headcount（人员指标）。这其实也从一个侧面反映了为何阿里巴巴的员工数量会急剧增加。

　　阿里巴巴财报显示，截至2021年12月31日，阿里巴巴的员工数量为 25.93万人。经过“优化”，截至2022年12月31日，阿里巴巴的员工总数减少到近24万人，但仍然是腾讯的两倍还多。而这个数据在截至2019年12月31日时,还只有11.65万人，员工数量的增速远超过阿里巴巴的GMV增速。

　　文淇透露，现在调整为“总包管理”，各部门的所有成本都在这个筐里，薪酬福利高，那预算和其他费用就少。“你愿意招几个人就招几个人，但钱就这么多。人员增多就意味着每个人的薪酬变少，这个部门负责人可以自行决定。”文淇说。

　　尽管新阿里和被其推向市场的孩子们还充满各种不确定性，但主动求变总是一件好事。《中国经济周刊》记者 孙冰 北京报道