地产行业内卷化趋势愈加严重，10月17日，万科董事长郁亮在出席万科北方媒体交流会时表示，房地产行业已进入管理红利时代。
管理红利时代是一个全面竞争时代，每个方面都不容有失。接下来的竞争对房企而言就是管理水平、综合实力的竞争。
产品决策会随意开，极其重要的会决定了产品70%的价值和效果，侧重于拉通营销、成本招采、工程、运营、财务各专业端口的交圈决策 。做产品的平衡大师，利润最大，成本最小，货值最大，去化最快。
设计要懂营销、工程、财务...才能实现土地价值最大化，建筑价值最大化。如对于增值率20%左右的项目（非常普遍），是普宅还是非普，对土增对项目利润将产生极大的影响，而设计如果能学点财务，或者与主动与财务多交流，就能很轻易掌握。
收并购项目，超额付款、风险付款，或是合作协议里含有让我方很难受，权责不对等的条款。
地块不可逆的风险，影响项目进度、增加支出、无法实现财务指标，甚至引发纠纷、影响品牌。
为了通过集团投委会的审批，测算往高了做或者是不可能实现的财务模型，给后面运营留下大坑。
不去深刻的做城市研究，或者只是花钱让咨询出了个ppt，自己却啥也不清楚，能拿一块是一块。
同一个招拍挂项目，人家就能赚钱，我们账都算不过来？双腿踩准市场节奏是一种能力，外部趋势、竞争对手情况，内部经营要求的最佳结合，现有项目的流动性如何与外部的融资环境如何，外部与内部情况花时间去深度掌握是前提。
前期最清楚每种方案的报批容易度，应作为报建时间成本和最佳货值、最佳产品的平衡第一人。不能只等着图纸来，向前伸一脚设计，向左伸一手营销，向右伸一手财务，向后伸一脚工程。孰轻孰重、孰缓孰急。
五限政策、按揭政策、施工环境、方案报规、证照办理和竣工验收6个方面的关键点，项目启动和项目总或公司领导汇报。
项目总成为项目外联报建的第一负责人，报建工作不仅仅是证照的办理及外部关系的维护。可以说施工管控是报建、质监安监是报建、按揭协调是报建、监管资金盘活同样是报建。
每次光卖好卖的产品，项目的利润全是留下的车位、仓储、商业、较差楼栋户型库存。
花钱请的第三方定位策划，只是为了走个过程，销售时留的泪，肯定有前期产策定位时进的水。
只注重蓄客、销售环节，示范区等验收时才去，细节与效果、户型和装修不提前把关。把样板间当成自己的家一样看待，建设过程中常去，在后期的销售中客户才能感受到什么是用心，而不是销售说辞般的介绍。
不以回款为核心的销售都是耍流氓啊，万科早就开始每天的回款行动日报了，虽然钱袋子杠杠的，但还是以回款中心的营销策划。
财务是公司所有经营活动最终结果的体现，要让公司老大、业务部门明悉每项业务行为对结果的影响、问题、风险，管控重点过程，达到更优的财务结果，避免业财两张皮。
三大报表每月每季度很费劲的出来，但别只是让老大签个字完事，怎么让高层掌握财务三大报表反映的公司动态经营问题，并有具体的管理动作才是关键，大运营的管理趋势号召财务要更多的赋能业务。
很多甲方工程人员从施工单位转来，在工程进度，质量安全方面偏强，但不懂经营思维也挺要命。
知道项目的资金存量情况，现金流情况，工程款支付，多主动推供应链付款，而非只是一味要求财务尽快付款，或者联合供应商来施压财务。
拿地阶段开始介入，从项目运营维度出发来公司如何为“快开工、快建设、保供应、保交付”创造条件，最终为高品质、高客户满意度做准备。
向前延伸，可研期间风险排查，施工计划安排及前期审图。站在客户的角度，关注产品设计功能。结合大量的售后维修案例，来进行前置审图，尤其关注一些因功能缺陷和安全缺陷带来的客户投诉事件。看图避免一些功能的缺失以及超配。招采把控选择一个实力强、配合好的团队。
向后延伸，主动配合营销提炼工程亮点，通过工地开放等具体措施对客户进行技术和工艺工法的直接展示，特别是不同之处，提升项目吸引力。
好的税务筹划，税务筹划深入，并深度参与业务，让每项业务参与人知道它的意义。要让项目负责人，要关键业务人提前参与进来，一起感受价值与乐趣。
税筹的性价比贼高，项目从头到尾提前规划并落实，土增税、增值税、所得税，在拿地阶段、开发建设阶段、销售阶段、竣工交付阶段要做什么，否则一不留神，损失可能就是一个小目标。
快周转的核心就是为了缩短回款的周期、减少占用，要发动所有部门搞回款，要让公司全员都知道，回款是第一指标，按时供货、加速认购、极速网签、保障按揭、控制分期、形象进度、交付实现客户满意、人员支持、激励与考核，不以回款为第一目的营销、设计、开发、运营、工程、人力...全都是耍流氓。
发动公司高层搞回款，在公司所有重要的会都要讲回款，日日汇报情况，提需求，拼结果。
清晰成本变动与利润的敏感性，客户对产品配置的敏感级，每平多两百的园林能否提高10%的去化率，降低10%客户交付维权的可能性？
从成本核算都成本控制到成本策划，代表不同的level，前端的力度不足，前端没有控制好，后端就很累。在定位和设计阶段基于收益与营销、设计、财务同步进行高效协同，这对成本数据库成熟度要求很高。
成本管理只站在成本人员的角度就是造价管理。资源管理者的角色，全面成本意识，发起各专业来给你控成本，设计减少无效成本浪费，营销定位准确，客服把握客户真正的敏感点，调度成本资源，保持资源高效利用。
工程要抢预售工程进度，成本要衡量是否成为关键线路，办证会否延迟，还是晚一天开盘和晚一天现金流回正会导致多支出多少的资金成本？
处处控制成本，却不清楚花钱的价值导向性，钱不在花多花少，而在于花得有没有价值，该不该花，站在营销定位、项目设计等多角度的项目管理整体上的统筹规划，区分什么是结构性成本，什么是敏感性成本，什么是功能性成本。
以前关注建面单方成本是多少，现在要关注可售建面单方成本是多少，这才是实实在在能卖出来的。
不可售产品的成本往往会均摊到可售面积中，但如果成本和财务未就此交圈，可能会导致很多不可扣除成本（如红线外成本、无票成本）等未被剔除。
招采工作前置，如示范区的开展，基于概念方案，内部进行土地评审决策通过后，招采的装修、景观单位要完成定标。
对于快周转的房企而言，除了内部紧密的协同配合之外，外部的合作伙伴更加不能掉链子，要快、单位要好，供方评定供方每半年度评定动态刷新。
高水平的供方，特别是总包单位，不用担心出现过多的质量问题和安全隐患，也可以在很大程度上弥补甲方人员能力不足的缺陷。但高水平的供方意味着较大的成本，需要综合平衡。
客户要求的全专业能力很高，客户的视角看图纸、看施工，能提出产品意见，配置意见。好服务离不开好产品。
为了考核，各种手段提升客户满意度，客户满意度变成一个经过加工分数，而不是怎样让客户真心感受到你的付出。
真心把项目当成自己未来的家才能算是用心做好客户服务。利润是啥？是企业投入很多资源，与客户认可的价值之间的差。只有持续提升客户认可，才能获得持续的利润增长。
怎样用更好的组织文化，更好的激发组织活力，让每一个员工从“公司让我干”变成“我要干”，变成人人自驱；自律永远是管理的低成本，激励、激发，员工的激情激发，能够避免很多风险，创造更多可能。
专业很重要，但现在向管理要红利的时代，复合的经营思维和能力更有价值，市场上不缺专业的人，你看土建工程师网上一抓一大把，缺的是有经营思维和能力的专业人才。
项目完整的经验是基础。做过住宅，也干过商业、综合体业态最好。商业项目经历过从开发建设、筹开、持有经营全流程更好。
要招懂营销市场的设计，懂设计的营销，懂营销客户的成本，懂成本的工程，懂业务的财务，懂财务、工程、营销的运营，所以你得是什么都懂的人力…
“当一个人在两个领域里面有认知的时候，他产生的威力不只是1+1，是1后面加个0。
运营体系真正运转起来，离不开组织层面的职能载体，运营在一个公司能发挥多大作用很重要的一点就是看一把手的重视程度，这种推动力应该是公司管理层所明确赋予的，领导不重视运营，或者表面重视实际上啥也不支持不力挺，会导致运营的存在感很弱，很容易成为表哥表姐集聚地。
公司最高管理层应该给予运营部门应有的明确的定位，并在各部门中宣贯知晓，必要授权+明确定位+信息流，真正承担起主动协调、有效监控的职责。
成熟的运营部核心职能是打造一套系统，提升专业部门和项目总强烈的现金流和利润控制和能力，不能提升企业价值的运营都是无效的。
行业的发展也要求运营人从运营1.0（懂工程），进化到运营2.0（懂投资、设计、营销、成本、采购、报建、工程），再到大运营3.0(2.0+懂财务）一个优秀的“大运人”，要变成业务中最懂财务的，也是财务中最懂业务的。
运营一种房地产特色的企业管理，从小的方面来说，运营是个多面手，搞得了测算，看得懂图纸，编得了计划，下得了工地，研究了产品，摸得准市场，组织了会议，做得了考核，整得了报告，对地产开发各专业都要通达练达。从大运营角度来说就是全方面、全流程。
大运营管理的理论和要求在不断更新，运营人员最重要的就是要具备快速学习能力，保持饥饿、向上心态，这才会让你的核心竞争力，不局限在某一个特定的领域，使你长期进步，当需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。
大运营很火，但不是所有企业都适合直接来，要客观而不能盲从，龙湖之所以强调成果管理并且管理出了价值，是和它的战略和人员能力分不开的。
运营核心是确保资源的有序投放与回收管理，管理的提升从搭建到真正发挥作用，需要经过运作一段时间后才能体会到。
吐槽不是目的，任何一个部门的终极目的都是为了公司在合法的情况下，能赚钱，能赚更多的钱，更快的钱，更长远的赚钱。
终究，经营指导业务，在做好业务的前提下，有意识地培养自己在经营的视角去看问题，去解决问题，吃透管理红利，才是我们最终的目的。
