数字化浪潮已席卷各行各业，物业行业也不例外。如何不忘服务本质，用数字化塑造物业企业发展的新优势，始终是行业内的热议话题。

　　日前，在《物业数字化提效增益》沙龙活动中，绿城科技集团数智人居事业部、浙江慧享信息科技有限公司总经理原卫东就此议题，与来自中海物业、官房物业等60余名物业企业代表分享交流，共谋行业发展的新路径。

　　现在物业行业面临的最大问题，表象上看是成本问题/利润问题，或者说是经营问题，但核心还是效益问题。作为一个服务企业、一个劳动密集型企业，这么多年，我们最大的成本是人。

　　从行业本身来看，物业服务的本质是什么？是给空间和人提供服务。空间很好理解，房屋、公共面积（包括设施设备）；人，就是业主或者客户。商业模式很简单，大部分行业内企业的商业模式是包干型，收入来自于管理面积或收费面积乘以物业费单价。成本大部分是人工成本，“四保一服”等，人的成本在一个单项当中至少占60%，多则80%，再加上其他的设施设备的维护成本、材料成本等。

　　商业模式简单，收入也非常简单，优势是收入的确定性和增长性，这也是资本能够看重物业行业的其中一点。只要保证了正常的收费率，项目收入基本上是可预期的。另外，每年有新项目的交付，也就是管理规模的扩大，都是在做加法。

　　成本方面，我感觉很痛苦，成本每年都在上涨。近十年，随着我们国家人口红利的逐渐消失，再加上规模经济，作业的水平一直在一个以人工作业为主的水平上，必然无法避免人工成本以一定的比例上升。

　　物业行业的现状，涨物业费非常困难，每年都能涨物业费的公司几乎没有。绿城在百分之十几、百分之二十以内，能够有一定幅度的提价，但是每年退出的项目也有百分之十几。最后挤压的就是企业的利润，因为收入是确定的，但是成本逐渐在上升。

　　怎么办？第一反应就是提效。提效这件事已经提了很多年。最简单、最粗暴的方式，就是“砍人”，一个项目原来30个人，先砍5个，一下效果就出来了。但“砍人”是有底线的。物业服务本身的作业模式就是靠人来完成相应的对空间和人的服务，把人都砍了，谁来做这些工作呢？这种减人动作的决策是感性的，只是觉得应该减了，所以就去减。减哪个岗位？哪个岗位应该从多少人减到多少人？合理性怎样？没有经过理性的分析和判断。因为我们缺乏相应的数据支撑，只能够通过主观的感知去减少。所以，解决低效问题是核心关键，减人不是特效药，只能是凭借科技系统带动新业务创新增收和进一步优化人员配置。

　　第二招，多业务人员复用。这些年，物业行业除了在“四保一服”基础服务的作业模式之外，现在都在做所谓的“多种经营”或者增值业务。如果增加的收入还是通过员工成本的叠加，对企业来讲没有实质性的变化。

　　这时就会想，能不能做人员的复用？让保安员去送水，送快递；让管家去做商品的销售，我相信大家都在做这方面的尝试和探索。但是后来发现在这种“多种经营”人员复用的探索当中，看似成本没有相应增加，但从客户体验、从员工能力合成管理模式上带来非常多的弊病，最后形成怪圈走不出来。

　　直观反映就是一线员工，无论是保安员、保洁员、工程人员还是管家，他们的收入都非常低，或者收入增长的幅度非常小。带来一个什么样的结果呢？勤快的人不再干物业行业，都去干其他收入更高的劳动密集型工作，比如送外卖、送快递、开网约车等。同样是劳动密集型，他们的作业人员无论从学历、能力、意识各方面，跟物业行业没有太大差别，但是直观的反映是他们的薪资是物业行业的两至三倍。员工横向对比开网约车、送外卖的老乡、同学，一个月能挣一万元，而自己只能挣三四千元，心里就会不平衡。勤快的，愿意干的，就去干工资更高的，多劳多得；或者有的就凑合着干。工资不高决定了员工的幸福感不高，最后变成混差事、不思进取。物业服务又是人对人提供的一个服务，本身员工的幸福感就不高，传递给业主、客户的幸福感会高吗？

　　物业企业的经营者也想提工资，也想提待遇，但是又回到原点，收入没有那么多，而且要保证企业正常的经营。这是行业目前面临的困境，无论大公司还是小公司。

　　企业管理者们都想提效，效率提高之后，人工成本降下来，可以将降下来的部分拿出来给员工涨工资，让他们的幸福感和获得感能够提升，然后能够提供更好的服务，让客户的体验更好，满意度更高，最终无论是物业费还是收费率都能够提升，形成一个正循环。现在都做不到正循环，是一个僵持的阶段，企业的利润上不去，员工的待遇上不去，客户的体验感上不去。

　　所以现在我们尝试着探讨如何通过数字化来做提效，提效应该怎么去做？通过绿城这些年的探索，我们觉得物业行业应该引入相应的优化模式。具体做法是：

　　劳动密集型的人对人的服务，行业已经有模式出来，就是“平台+前端”。前端是“四保一服”的各个岗位，但是真正的平台，是有算法为支撑的服务体系，这是我们物业行业今后要走的方向。

　　现在，哪个岗位今天要配什么样的人？配多少人？他的工作的状态如何？我们的管理者大多是不清楚的。我访谈了很多一线管理者，包括项目经理及管家，他们是以结果为导向来管理项目。结果是什么？无非就两点，第一收费率，把该收的钱收上来；第二客户体验，做到没有客户投诉。

　　因为没有手段去管控过程，只能退而求其次地去管所谓的结果。这种作业模式，几十年来一直是这样。定一个KPI，然后把个人的利益或者管理层的利益跟经营项目的经营情况做绑定，只管结果。管理层的责任就是去“灭火”，处理各种问题或者检查。

　　所以，如果物业行业想发展，想真正提效，一定是在劳动资源的合理分配调度方面下工夫。为什么送外卖或者开网约车一个月能够挣一万元？因为他们的劳动付出已经被很精细化地量化，他们的工作都是通过平台的任务去发布调度。大家直观的感受就是外卖小哥为什么都走那么快，为什么都是小跑？而我们的员工在项目里，推进的速度是他们的三分之一甚至二分之一。难道是他们的思想觉悟比我们高吗？并没有。是机制的问题，而不是人的素质问题。

　　管理和经营运作的机制决定了人的自驱力能不能被调动起来，如果没有这种机制，光靠领导喊口号没太大的作用，经常是“自发文之日起失效”，“自会议结束起失效”，然后就觉得管人真难。我们没有把认知边界打开。我们应该如何去管队伍，管我们手里掌握的劳动资源？我们付出的成本是人的薪资，目前为止，薪资能够买到的是劳动的时长。无论是每天工作8小时，还是10小时，买断的是时长，而不是买断工作的过程和效果。

　　物业行业如果真正从基础上做到提效，一定要把现在作业的流程任务化、工单化，也就是数字化，或者叫做标准化。然后通过后台建立起相应的合适的算法，来调动前端的劳动资源。真正的人工智能，应该把相应的劳动资源更合理、更有效分配。

　　第一步，把劳动资源的付出尽可能透明化和标准化，也就是建立以工单为抓手的业务驱动。工单的基础就是把劳动资源，包括各个岗位的人，工作可视化。到底一天干了多少工作？作为企业经营者要知道。现在是不知道，想知道就得加管理层级；加管理层级不放心，而且加管理层级，会造成管理成本巨大。

　　多种经营业务也是一样。第一步，对客链接。App或小程序作为前端对客链接，客户可以通过这个链接提出服务需求，及时有服务响应，服务的交互就有了。有交互，才有客户的链接，有了链接，事项的链接最后就变成情感的链接。我们和客户也是通过服务的过程产生交互，信任才能建立起来，体验才能建立起来。所以第一步就是业务数字化。

　　这么多年，我无论是在绿城做，还是对行业的赋能，最后通过数据积累反映出来，如果工单在一个岗位当中达到一个合理值的情况下，可以带来两点收获：第一，收费率提升了；第二，客诉率下降了。工单只是对实务管理的一个抓手而已，大家不认为它和收费率或者收入有实质的相关性，但是我想说，这个很简单的动作，真的就能够带来收费率的提升、客户满意度的提升或客诉率的下降。

　　举个例子：绿城长峙岛项目，在几年前进行相关试点，试运行4.5个月效率初步测算提升14.32%。

　　门岗人员管控：无等待通行，高温自动预警，节省人力3分钟×累计监测5,968次（月）约17,904分钟；

　　监控室消防管理：自动触发预警工单5分钟×按已触发预警事件57条（月）计算＝285分钟；

　　数字化更多的是要能够呈现出它的价值，也就是客户的体验和管理的规范。如何真正能够产生价值？系统上的一些数据该如何用？系统呈现出来的数据，有专门处理数据的工具。我们对数据的期望是规范管理、辅助决策、洞察客户等。但是能产生数据的基础或者门槛，是要先做到基础的业务数字化。让经常性的工作能够进入系统，系统才能够产生数据，这些数据才能够拿来反哺业务或者支撑管理职责。头部企业或标杆性企业，都在做这方面的尝试。

　　目前数据的状况是，大部分的企业还“数不清数”，没有做到“目中有人、心中有数”。2016年，我在绿城组织数据发现，动因和出发点就是数不清数，导致后续一系列的管理问题。财务口、人事口、服务口、销售口，提供的数据都不一样，谁都有道理。空间在那里摆着，空间是没有变化的；产权人变化不大，无非就是产权的更换而已。

　　所以行业数字化的第二步，就是数据的循环应用。有多就用多，有少先用少，不用把事情看得太过高深复杂，那些所谓系统开发工作，只是很专业的、很窄的一个点而已，交给技术团队去做就可以了。

　　第三步，可以引入一些简单的算法。就是任务调度系统，或者说是综合运行指挥系统。无论作为管理者还是经营者，无非就是掌握一个行业的发展方向和提效的发展方向，算法是技术题，但是更多的是技术和业务结合。

　　物业企业如何提效的一些思考以及实践，希望能够对各位同行有所启发帮助，大家共同促进物业行业的发展，让物业行业能够朝现代化服务行业的方向去演进，往前一步一步走扎实。