近日，在会计头条看到一篇文章，仅仅花了5天就把一家业务遍及170多个国家和地区的全球化公司的账算清，是如何做到这样子厉害的呢？
2019年7月30日，华为发布2019年上半年经营业绩。作为一家业务遍及170多个国家和地区的全球化公司，要想把账算清楚可真不容易。然而，华为的财务部门却非常淡定，因为半年业绩数据早早就准备好了！
这里是华为全球结账工作的指挥控制中枢，每个月，横跨5个时区的7个共享中心，都要接受这里的指挥调度，给华为在全球的数百家子公司“算总账”。
通过交易核算自动化、ERP优化、数据调度优化、数据质量监控以及提升数据分析平台的性能，华为实现了全球核算实时可视，过程可跟踪、可管理。
正是靠这套系统和无数华为财务人的努力，才让华为公司的业绩得以准确、完整、及时的呈现。
但是光鲜的背后用于没有轻松可言，从手工记账到全世界一流的财务共享中心，华为财务经历了怎样的过程？
此文从一名华为财务人的角度，给我们展现了一场华为从手工记账，到世界一流财务共享服务中心的探秘之旅，现在他们也被称为5天能算出华为的“家底”的一群人。
从小我就是个很主流的人，上学读什么专业等都是随大流，或者听家人的意见，硕士毕业时家人希望我能继续深造，然后去大学教书，或者做公务员。但我更愿意将理论付诸实践，所以当时华为来学校招聘，我自作主张就来了，这是我人生中第一次独立做出重大决定。
对于会计，我谈不上特别狂热，我本科和研究生的专业都不是会计，而是税务。可作为应届生，刚进公司必须到会计部实习，没想到一待就是十几年。我是个做细的人，很多事情一定要了解细节，心中有数才觉得踏实。现在看来，这种个性倒正好符合账务“锱铢必较”的特质。
我的第一个岗位是费用报销会计。2000年的时候还没有SSE系统，所有的费用报销都是纸面单据传递，每个会计的桌面都是单据如山。每天早上，一踏进办公室，我们就要在成堆的单据中，翻找出自己需要处理的，靠的是运气，拼的是人品。
我们忍无可忍，大家约定好，哪个单据放在哪个筐，哪类凭证传递给谁，做好记录。想法很美好，可一运行起来，发现只要有其他部门的同事来我们办公室走一遭，在筐里搜罗一通，一切又乱套了。
更让人发愁的是，有些员工的单据攒了很长时间才想起来报销，票据丢了不少，剩下的也贴得很乱，发票也五花八门，不符合基本的财务制度。可每一张发票我们都必须对得上，哪怕只是一张公交车票五毛钱、一块钱，都不能错，我们就拿着计算器一遍又一遍地算。最崩溃的是正在算的时候电话进来了，有人咨询你问题，那就完了，全部都要重来。
发现单据不合规的情况，我们要和员工沟通扣减报销金额，遇到对方发脾气，还要安抚他们。有段时间我特别怕给员工打电话，但不打又不行。记得有好几次我和员工核实票据，对方回忆不起来，加上工作压力也挺大，就直接在电话里噼里啪啦对着我爆发了，我心里特别憋屈，忍不住掉眼泪。那阵子真的觉得坚持不下去了：我有必要受这个委屈吗？
我至今还清楚地记得主管的回答，她说：“你说的都对，但你想过怎么改变吗？如果因为这个而放弃，那你以后不管到哪里，再遇到困难，第一反应可能都会是放弃。”这席话把我从苦闷和抱怨中拉了出来。从此我再也没去挑什么工作，在每个部门都以自己最大的能量把事情做好。等我做了主管后，我也这样开导碰到困难的员工。其实，在逆境中，成功者只不过比失败者多忍耐了一分钟，多走了一步路。
后来，我们上了SSE的平台，教着员工自己填写费用报销类型、及时报销，再后来开始推行“先付款后审单”，总算把费用报销秩序慢慢建立起来了。如今，员工通过二维码扫码就可以很方便地传递单据，会计处理的时间缩短为平均2.6天。
回忆起十多年前“大眼瞪小眼”，“一切皆靠人品”的混沌状态，我们也感叹，这么多优秀的本科生、研究生，投入到费用报销这些看似简单的岗位上，才造就了今天业界领先的SSE。这些高素质的人才，能跳出问题的表面，更系统地、创造性地解决问题。因此我认为，企业一定要敢投入，给人才以责任和机会。能把简单的事情做出不简单的结果，就是人才。
2001年，我被调到了总账，每个月的月度财报、每年的年度财报，都出自这里。对于很多会计来说，这是会计核算的“象牙塔”，然而当时的总账会计，只能用“混乱”和“崩溃”来形容。
那时海外的财务系统五花八门，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系统中核算，还有的是外包给会计师事务所进行核算，不得已，结账的时候，我们只能把所有的数据都导入Excel。所有的财务报告，包括集团合并报告，都在Excel里完成。一个Excel表单可以容纳的行数是6万8千多行，我们处理的表单往往用完一个表单上的行数还不够。数据处理还要大量使用函数，因此我们常常自我调侃，总账会计都是打遍天下无敌手的Excel高手。
让人郁闷的是，同样一个代码10010，在俄罗斯是代表某一个业务，可到了阿根廷可能变成了另一个业务。交上来的数据经常一个是麻雀，一个是兔子，根本不一样，没法整合。所以我要先建立一个索引，把这些转换成统一的东西，然后用统一的模板再做合并。
合并，在财务上是个很复杂的概念。打个比方，华为技术卖给德国华为的，德国华为再卖给客户，但是对集团来讲，只有一笔销售，所以一定要把华为技术卖给德国华为这笔关联交易抵消，前提是华为技术的账跟德国华为的账要对平。
但那时的情况是，这些账完全对不平。华为技术说我卖了一个亿货给德国华为，德国华为说，对不起，我账上只记了100万。这时候就抓狂了，我要和德国华为沟通：我明明发了一个亿，你为什么只入了100万？一步步到前端去看，到底中间出了什么问题。
每个月结账，就像“乐透”开奖，一次性通过的概率几乎为零，而所有的问题都必须在13日出报告之前解决。为此，总有几天我们一定要工作到凌晨四点，轮流值守检查数据，每个人都焦灼慌乱，就连做梦都在想，到底是哪里的逻辑和数据出了问题？
作为账务主管的我，现在有信心说，当年这样的场景现在很少再见到了。经过变革以及多年的实践，我们有了一套清晰的“作战地图”，按小时计，把从结账第一步到最后一步，每个步骤每个部门做什么，人和人怎么衔接，详细列出来。发现哪个地方“亮灯”，就采用对应的补救措施。未来我们还会把“作战地图”进一步数字化、图形化，让每个人更心中有数。
当时虽然做得很辛苦，但我们的报告经常延迟发布，好不容易拿出的报告还老被挑战。
有一次，预算主管拿到最新的报告问我：“俄罗斯的项目已经落单了，为什么还没有算进去？”我当下根本没办法回答，好不容易找到财务经理核实，他抱歉地说：“对不起啊，我给你的数据是两个月前的，因为这两个月我没到俄罗斯，还没来得及做账。”
还有一次，我们的报告发布后，不停的有人来找我，说报告数据有问题，有个项目的收入不对。然后我们分析了一下，发现这个合同一根光缆竟拆分了很多的收入，原本项目是亏的，可是这根光缆一发货验收，项目就盈利了。前端给的数据错了，我们不知道，也没有手工调账，结果误导了大家。
那时候我是总账的部长，听到大家吐槽，心里很不好受。数据质量实在太差了，尽管很多问题不是我们的原因造成，但报告是我们发布的，大家的第一反应就是财务没有做到位。
那么，我们能做些什么呢？思来想去，我们觉得只管算账已经不够了，必须跳出自家“一亩三分地”，于是专门成立了一个十几个人的“找茬小分队”，负责审核各个地方报过来的数据，架上望远镜、显微镜，去查前端哪里可能有问题，然后去手工调账。
但坦率讲，收效不大，只靠财务在后面堵是不行的，这就好比长江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝脏水。也是从那时候开始，我们意识到，要么痛苦一辈子，要么主动拥抱挑战，到前端去解决数据质量问题，把整个流程打通。
引入外部审计师后，这种愿望就更强烈了。“这么大笔费用你们干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多长？”当时的我们只能看到数据结果，但看不到数据背后的业务，审计师连珠炮式的问题，我常常一个都回答不了，只好到处打电话“骚扰”业务部门。
那时候，审计师要在我们提供的财报初稿上做出大量的数据调整，有些差异连我们自己都不明白为什么要调整，甚至连财务报告的附注，都是审计师帮我们写的，因为我们完全不知道应该从什么角度，以什么样的尺度来陈述我们的财报。我至今还记得，2001年集团财报审计完成后，我花了连续两周的时间才搞清楚所有审计调整的业务原因及数据逻辑，当我用整整一天的时间敲完长达四十多页的审计调整说明后，才发觉胳膊都酸得抬不起来了。不过也松了口气，再也不用担心第二年没有人讲清楚这么多审计调整的原因了。
痛定思痛，不变不行。从2005年开始，账务陆续规划了一系列的变革项目：新四统一项目，搭建全球统一的会计政策、核算流程和COA（会计科目表）体系；海外ERP实施项目，统一海外核算系统；共享海外的核算组织，七大共享中心相继成立……
这些变革项目，只有经历过的人才知其中的艰辛。就拿巴西ERP实施来讲，先后经过了四次才最终成为现实。2005年首次启动时，通过对当地会计及税务遵从政策的详细分析，我们发现公司统一的ERP系统无法支持当地遵从要求，必须新建ERP独立安装支撑，可由于当时公司IT系统架构管理和业务管控要求，搁置了很长时间。2006年账务主导实施了当地核算软件MICROSIGA系统，但又因为核算维度、核算颗粒度和业务流程不匹配，不能支持内外部的管理要求，于是又启动了第三次、第四次。一波四折，2011年4月，在业务、IT、财经和账务的共同努力下巴西ERP系统才最终成功上线，热泪盈眶的不仅仅是当时的项目组成员，还有此前六年为之奋斗的所有人。
在海外ERP实施的同时，海外核算组织的建设也被提上议程。还记得，2005年，在一个偌大的会议室里，IBM顾问声情并茂地阐释了共享服务的概念。他说，这是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。像福特、惠普、IBM等知名跨国企业设置的财务共享中心，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。
听完顾问的介绍，我们面面相觑，完全惊呆了，甚至连问题也问不出来。这种共享中心的作业场景，已经远远超越了我们的认知。隔着千山万水，我们怎么去了解子公司当地的会计准则？申请人不能亲自把发票送到会计手中，弄丢了怎么办？没有财务在身边提供不间断服务，业务人员怎么办？
好在IBM顾问不厌其烦地、手把手地把我们带进了共享服务的世界。我们惴惴不安地开始了七大账务共享中心的建设。后来，我也有机会负责过中国账务共享中心和阿根廷账务共享中心，慢慢对“共享”有了自己的理解：账务共享中心就像一道坚固的大坝，把相似的业务放到一个地方高效处理，既可以起到监督、控制的作用，又能节约成本，提供更好的服务。从制度设计来说，共享中心直接受机关管理，没有自己的“屁股”，能够保持独立，呈现相对真实的数据。
经过多年努力，华为海外业务的管理走出了“青纱帐”，实现了数字化管理，只需鼠标一点，大西洋边维多利亚岛的一个订单，就能进入深圳供应中心，进入流程化处理。而七大共享中心利用时差的优势，“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑一线及时获取经营数据。
ERP实施和共享之后，账务有了统一的IT和组织，但我们和业务仍然没有拥抱在一起，账务仍然解释不清楚数据背后的业务逻辑，业务也不关心账务的诉求，各种问题还是层出不穷。
比如，我们跟客户签订的协议是一个亿，系统注明我们已经发了价值一个亿的货，本来财务要跟客户开一个亿的发票，收回一个亿的应收账款，可客户后来做了合同更改，只收了三千万的货，业务却没有做合同更改，系统里留的还是要收回一个亿的记录。作为财务，我们要还原真实的利润，每个节点都要一遍遍去问，是不是要做合同更改？项目关闭了存货是不是处理了？分包商的预付款是不是该收回来？大家都很痛苦。
还有一次，任总去拜访沙特的客户，临走时，客户满脸疑惑地问：“华为公司为啥只干活不收钱？”任总把原话带给财务，没有批评，没有点评，就是这句话让整个应收团队抱头痛哭。实际情况是，货从国内发到沙特华为，沙特华为再交给客户。我们要先和客户谈好单价，然后再根据每个站点实际使用的数量来算，要开多少票，回多少款。可我们做完了交付，没有和客户一个站点一个站点确认数量，等开票时傻眼了，不知道数量是多少，这票怎么开？
2007年启动的IFS变革，让我们从泥沼中拔出脚来。IBM的顾问帮华为搭建起财务的作业体系，就像修了一条自来水管道，让每个业务人员知道自己的哪些动作要被记录，哪些信息要传递给财务并体现在财务报告上。这些业务流和数据流，只需要沿着既定的管道往下流就可以了。当然，业务知道了每个节点的要求还不够，由于没有涉及具体的规则细节，数据质量问题还是没有得到很好的管理。也就是说，自来水管道虽然建好了，但是里面流的是脏水，这就衍生出2013年底公司推行的财报内控项目——我们引入了KCFR（Key Control over Financial Reporting）概念，从财报结果往前看，梳理出影响财报结果的前端业务流程关键活动，建立起相应的测评指标，联合业务一起例行监控、改进，逐步落入到前端流程，业务的语言和账务的结果建立起了关联。
也是从这个时候开始，业务的手才终于和我们的手握在了一起。业务开始明白，财务报告不是财务一个部门的作品，而是公司所有人共同的作品，他们任何一个不经意的动作都会对财务产生影响。他们主动跟我们一起解决问题，想办法在前端业务设计时，满足我们的诉求，一起做出全世界最线
，公司可以更快决策，抓住未来的机会。从一开始没有财务报告，不知道到底赚多少钱、亏多少钱，到后来每个月财务报告“难产”，业务跑了一半还不知道上个月做得怎么样，再到如今5天发布报告，随时可以从电脑或手机上查看经营报告，我们可以小小骄傲一下：
还有更多沉甸甸的数据：单张发票处理的成本下降75%；审计调整率0.01%，自从2014年推行财报内控以来，我们共监控前端各类不合规数据78亿美元，避免资金损失9.45亿美元……
更重要的是，通过一系列变革，我们埋下了“种子”。参与变革的骨干有了在业务流中拉通集成的意识，能够持续不断根据我们的痛点，修复业务流程的断点或不顺畅的地方，这成了我们最宝贵的财富。
回首过去，账务组织与公司共同发展，历经艰辛与磨难，收获成功与经验，攻下了一个个城墙口。账务组织这么多年来的进步和发展，是几代账务人持续奋斗，勇于创新的结果，也是华为公司拥抱挑战，砥砺前行的缩影。
展望未来，公司规模持续增长，新业务、新领域、新商业模式层出不穷，如何准确反映业务，高效支撑业务成功？如何确保规模增长下的财报稳健？如何真正实现敢于坚持原则，并且善于坚持原则，在服务中做好监控，支撑业务成功？如何还原一本最真实的账，助力业务多打粮食，成长为ICT行业最佳账务实践组织？这一切都需要我们一起去找到答案。
